Werkzeug 20: Verantwortungsnetzwerke

36consulting
17. Aug.
4 Min. Lesezeit

„Unersetzlich“ klingt wie ein Kompliment. In einem Risikobericht wäre es eine rote Markierung. Wenn der Ausfall einer einzelnen Person einen ganzen Bereich lahmlegt, steht dahinter eine Abhängigkeit, die bisher niemand adressiert hat. Werkzeug 20 aus Strukturen der Freiheit setzt genau an dieser Abhängigkeit an. Es verteilt die Führung eines Bereichs so, dass keine einzelne Rolle zum Single Point of Failure wird.

Ein Verantwortungsnetzwerk ersetzt die Person, die alle Fäden hält, durch mehrere klar benannte Rollen. Jede trägt einen abgegrenzten Teil der Verantwortung, mit definierten Entscheidungsrechten und bewussten Überlappungen an den Nahtstellen. Das Werkzeug macht zuerst sichtbar, wo Verantwortung heute an Einzelpersonen hängt, und überführt sie dann in eine tragfähigere Struktur.

Ein Verantwortungsnetzwerk macht den Ausfall einer Führungsperson vom Notfall zum planbaren Übergang.

Wann dieses Werkzeug passt

vor oder während eines Führungswechsels, damit Wissen und Entscheidungen nicht an einer Person kleben
in Transformationsprogrammen, in denen die Belastung einzelner Schlüsselpersonen zum Engpass wird
wenn eine Organisation ihre Abhängigkeit von wenigen „unersetzlichen“ Köpfen verringern will
beim Aufbau neuer Bereiche, um Verantwortung von Anfang an verteilt anzulegen

Wann dieses Werkzeug nicht einsetzen

Genauso wichtig wie der richtige Einsatz ist das Wissen, wann ein Verantwortungsnetzwerk fehl am Platz ist. Vier Situationen sprechen dagegen.

In der akuten Krise mit sofortigem Entscheidungsbedarf. Wenn in der Minute eine klare Ansage nötig ist, braucht es Führung an einer Stelle, keine Verteilungsdiskussion. Das Netzwerk entsteht davor oder danach, nicht mitten in der Eskalation.

Wenn Verantwortung nur auf dem Papier verteilt wird. Ohne echte Entscheidungsrechte entsteht Zuständigkeits-Diffusion: Alle sind verantwortlich, niemand entscheidet. In diesem Fall ist eine klare Einzelverantwortung besser als ein Scheinnetzwerk.

Wenn die Kultur geteilte Führung sanktioniert. In Umfeldern, in denen Abgeben als Schwäche gilt, wird das Netzwerk unterlaufen. Wer Verantwortung teilt, muss dafür Anerkennung ernten, keine Zweifel an der eigenen Durchsetzungskraft. Dann gilt es zuerst, an der Führungskultur zu arbeiten.

Bei Verantwortung, die sich rechtlich oder fachlich nicht teilen lässt. Manche Rollen tragen Haftung oder Zulassung, die an einer Person hängen muss. Dort erzeugt ein Netzwerk Scheinklarheit statt Sicherheit.

Die sechs Schritte

Erstens: Verantwortung kartieren. Welche Entscheidungen, Beziehungen und Wissensbestände trägt die Rolle heute? Was davon hängt an genau einer Person? Diese Kartierung ist oft schon der Moment, in dem das Ausmaß der Abhängigkeit zum ersten Mal auf dem Tisch liegt.

Zweitens: In tragbare Teile zerlegen. Die Gesamtverantwortung wird in klar abgegrenzte Bereiche geschnitten, die je für sich übernehmbar sind, etwa laufende Entscheidungen, externe Beziehungen, Steuerung und Team-Führung. Die Kunst liegt im sinnvollen Schnitt, nicht in möglichst vielen Teilen.

Drittens: Rollen und Entscheidungsrechte benennen. Für jeden Teil wird eine verantwortliche Person mit klaren Rechten festgelegt. Die entscheidende Frage lautet: Wer entscheidet hier ohne Rückfrage, wer wird informiert, wer koordiniert? Ohne diese Klarheit bleibt das Netzwerk ein Organigramm ohne Wirkung.

Viertens: Nahtstellen gestalten. An den Grenzen zwischen den Rollen wird bewusst Überlappung eingebaut. So fällt nichts durch die Ritzen, und eine Rolle kann im Ausfall die Nachbarrolle eine Weile mittragen. Die Reibung eines Netzwerks entsteht an den Nahtstellen, deshalb werden sie gestaltet und nicht dem Zufall überlassen.

Fünftens: Klärungsrhythmus etablieren. In den ersten Wochen braucht das Netzwerk einen engen Takt, in dem Graubereiche und Überschneidungen bearbeitet werden. Danach genügt ein ruhigerer Review-Rhythmus. Verteilte Führung ist am Anfang klärungsintensiv und wird mit der Zeit selbsttragend.

Sechstens: Redundanz prüfen. Für jede kritische Rolle wird eine zweite Person benannt, die im Notfall einspringen kann. Damit schließt sich der Kreis zum Fragilitätscheck: Das Netzwerk ist erst dann robust, wenn auch seine einzelnen Knoten ersetzbar sind.

Ein einfaches Bild hilft beim Schnitt der Rollen. Stellen Sie sich vor, die betreffende Person ist ab morgen nicht mehr erreichbar. Welche drei bis vier Fragen würden sofort auflaufen, und bei wem landen sie? Diese Fragen markieren die natürlichen Verantwortungsbereiche, entlang derer sich eine Leitungsrolle teilen lässt.

Typische Fehler

Drei Fehler tauchen in der Praxis regelmäßig auf. Der erste ist Verteilung ohne Entscheidungsrechte: Verantwortung ohne Befugnis erzeugt Frust und Stillstand. Der zweite sind zu viele Rollen: Ein Netzwerk aus zehn Zuständigkeiten erzeugt Unübersichtlichkeit statt Klarheit. Der dritte ist der blinde Fleck an den Nahtstellen: Wer die Grenzen zwischen den Rollen nicht gestaltet, bekommt sie später als Konflikt zurück.

Warum das antifragil ist

Ein Verantwortungsnetzwerk verwandelt den Ausfall einer Führungsperson von einer Krise in einen bearbeitbaren Übergang. Damit produziert es genau das, was widerstandsfähige Organisationen auszeichnet: Sie überstehen den Verlust einer Schlüsselperson und lernen aus jedem Übergang, wo die nächste Abhängigkeit sitzt. Eine Organisation, die auf diese Weise durch Führungswechsel stärker wird, ist antifragil im praktischen Sinn.

Quellen

Strukturen der Freiheit – Werkzeuge für Wandel und Antifragilität von Andreas Hieger, Stefan Ladstätter-Thaa, Matyas Bodor und Thomas Nowotny, Werkzeug 20: Verantwortungsnetzwerke, S. 119.
MIT Sloan: Forschung zu verteilter Führung. Verteilte Verantwortung senkt die Abhängigkeit von Einzelpersonen.
Ronald Heifetz: The Practice of Adaptive Leadership (2009). Führungsarbeit als Aufbau von Kapazität im System.

Werkzeug 20 (Verantwortungsnetzwerke) beschreibt den vollständigen Prozess – inklusive Rollen-Schnitt, Entscheidungsrechten und Nahtstellen-Gestaltung – in Strukturen der Freiheit – Werkzeuge für Wandel und Antifragilität von Andreas Hieger, Stefan Ladstätter-Thaa, Matyas Bodor und Thomas Nowotny, S. 119.

36consulting – Bruchlinien, Ausgabe August 2026