Als die Führungsspitze plötzlich fehlte
- 36consulting
- vor 5 Tagen
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Die Nachfolge stand auf einer Folie. Ein Name, ein Kästchen, ein grüner Haken. So sah der Plan für die Leitung eines geschäftskritischen Bereichs aus, in einem Großunternehmen mitten in einem Transformationsprogramm. Als die Leiterin gekündigt hat, um zum Wettbewerber zu wechseln, und für ihre Kündigungsfrist sofort freigestellt wurde, war sie praktisch von einem Tag auf den anderen weg. Da hat sich gezeigt, was der grüne Haken wert war. Die benannte Nachfolgerin war für die Rolle nicht vorbereitet, und niemand sonst kannte die laufenden Entscheidungen, die Kundenbeziehungen und die Programm-Details, die über Jahre in einem Kopf zusammengelaufen waren.
Und so etwas ist keine Ausnahme. Der Global Leadership Forecast 2023 des Beratungsunternehmens DDI zeigt, dass nur zwölf Prozent der Organisationen ihre Führungsreserve für kritische Rollen als stark einschätzen. Für den ungeplanten Abgang an einer Schlüsselstelle fehlt den meisten Unternehmen also eine belastbare Antwort.
Wie viel an einer Person hing
Der erste Reflex im Führungsteam war der naheliegende: schnell jemand Gleichwertiges finden. Eine Suche auf diesem Niveau dauert Monate, und in der Zwischenzeit hätte das Transformationsprogramm im Bereich stillgestanden. Entscheidungen wären liegen geblieben, Kunden ohne Ansprechpartner gewesen, das Team ohne Richtung.
Der plötzliche Wechsel war nur der Auslöser. Gewachsen ist die Verwundbarkeit über Jahre, in denen eine einzige Rolle alles Wichtige auf sich gezogen hatte: das Wissen, die Beziehungen, die Entscheidungen. Was den Bereich effizient gemacht hatte, hatte ihn zugleich von einer Person abhängig gemacht. Die Leiterin war zu einer Einzelabhängigkeit geworden, deren Ausfall den ganzen Bereich zum Stillstand bringen konnte, im Fachjargon ein Single Point of Failure.
Was einen Bereich über Jahre effizient macht, macht ihn oft von einer einzigen Person abhängig.
Der andere Weg: Verantwortung verteilen
Statt die Leitung als Ganzes zu ersetzen, hat das Unternehmen sie für eine Übergangsphase auf mehrere Schultern verteilt. Das ist in drei Schritten geschehen.
Schritt 1: Die Führungslandkarte. Zuerst wurde sichtbar gemacht, was vorher unsichtbar war. Welche Entscheidungen, Beziehungen und Wissensbestände hingen konkret an der ausgeschiedenen Person? Diese Kartierung hat mehr zutage gefördert, als alle erwartet hatten, und allein das war schon ein Ergebnis.
Schritt 2: Verantwortung in Teile zerlegen. Die Leitungsrolle wurde in klar abgegrenzte Bereiche geschnitten: laufende operative Entscheidungen, Kundenbeziehungen, Programm-Steuerung, Team-Führung. Jeder Teil hat eine verantwortliche Person mit definierten Entscheidungsrechten bekommen. Statt eines diffusen „wir machen das jetzt gemeinsam“ gab es benannte Zuständigkeit mit klarer Grenze.
Schritt 3: Ein enger Klärungsrhythmus. In den ersten Wochen hat sich das Übergangs-Netzwerk zweimal pro Woche kurz abgestimmt, um Reibung, Graubereiche und Überschneidungen zu bearbeiten. Verteilte Führung braucht in der Anlaufphase mehr Klärung, nicht weniger.
Das Ergebnis: Das Programm ist weitergelaufen. Und die Organisation hat dabei etwas über sich gelernt, das ihr vorher verborgen war, nämlich wie viel Führung sie ohne die eine Person tatsächlich tragen kann.
Zwei Beobachtungen aus dieser Phase sind hängen geblieben. Ein Teil der Entscheidungen, die vorher zwingend über die Leiterin liefen, brauchte sie gar nicht; die Teams hatten sie bloß nie treffen dürfen. Und gerade die Übergangsrollen, die anfangs am meisten Reibung erzeugten, haben sich später als die besten Nachwuchsführungskräfte des Bereichs erwiesen.
Was die verteilte Lösung nicht leistet
Die Geschichte hat auch eine unbequeme Seite. Verteilte Führung ist bei manchen Entscheidungen langsamer, weil mehr Menschen abgestimmt werden müssen. Sie ist anstrengender, weil die Nahtstellen zwischen den Rollen laufend gepflegt werden müssen. In den ersten Wochen gab es Reibung darüber, wer was zu entscheiden hat bzw. entscheiden darf. Und sie funktioniert nur mit Menschen, die Verantwortung wirklich übernehmen wollen, in einer Kultur, die geteilte Führung nicht als Machtverlust liest.
Das Unternehmen hat sich Widerstandsfähigkeit gekauft und dafür mit Tempo und Abstimmungsaufwand bezahlt. Diese Rechnung gehört offen benannt, sonst wird die verteilte Struktur beim ersten Effizienzdruck wieder zur alten Bündelung zusammengezogen.
Warum das die Organisation stärker gemacht hat
Als der Bereich einige Monate später dauerhaft neu besetzt wurde, ist die neue Leitung in eine andere Organisation gekommen. Das Wissen war dokumentiert, die Entscheidungswege waren geklärt, die Rollen waren beschrieben. Die neue Person musste nicht mehr zum unersetzlichen Knoten werden, weil die Struktur die Last verteilte.
So unterscheidet sich eine Organisation, die eine Führungslücke übersteht, von einer, die daran ins Stocken gerät. Eine Organisation, die aus einem erzwungenen Übergang eine tragfähigere Struktur baut, wird durch die Störung stärker. Der plötzliche Abgang war für die einen ein Schock. Für die Organisation ist er zum Anlass geworden, eine Abhängigkeit aufzulösen, die sonst noch Jahre unbemerkt weitergewachsen wäre.
Quellen
DDI, Global Leadership Forecast 2023: Nur 12 % der Organisationen schätzen ihre Führungsreserve („bench strength“) für kritische Rollen als stark ein. https://www.ddi.com/glf
MIT Sloan: Forschung zu verteilter Führung. Verteilte Führungsverantwortung senkt die Abhängigkeit von Einzelpersonen und stärkt Organisationen in Übergängen.
Ronald Heifetz: The Practice of Adaptive Leadership (2009). „Giving the work back“ als Rahmen für die Verteilung von Verantwortung.
Das Fallbeispiel beruht auf anonymisierter Beratungserfahrung von 36consulting.
Wüssten Sie, was der plötzliche Ausfall Ihrer wichtigsten Führungskraft in den nächsten vier Wochen auslösen würde? Wenn diese Frage bei Ihnen kein klares Bild ergibt, sprechen wir gern darüber, wie sich Führungsverantwortung tragfähig verteilen lässt.
36consulting – Bruchlinien, Ausgabe August 2026
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