Vom Krisenmanagement zur Systemarbeit

36consulting
10. Aug.
4 Min. Lesezeit

Ein Freitagnachmittag, der ganz normale Wahnsinn: Ein Programm hakt, ein wichtiger Kunde droht abzuspringen, zwei Bereiche schieben sich die Verantwortung zu. Die Eskalation landet dort, wo sie in solchen Momenten fast immer landet: auf dem Tisch der Führungskraft. Sie sagt einen Termin ab, greift ein, ordnet, entscheidet. Am Abend ist das Problem gelöst. Und die stille Botschaft an die Organisation lautet: Wenn es eng wird, macht es die Chefin.

Das fühlt sich nach Führung an, und für einen Nachmittag ist es das auch. Was der Reflex anrichtet, zeigt sich erst über die Zeit. Wenn jede größere Störung nach oben wandert, gewöhnt sich eine Organisation daran, bei jeder Unklarheit nach oben zu schauen, und die Führungskraft wird zu dem Nadelöhr, durch das alles Wichtige läuft. Solange solche Nachmittage die Ausnahme bleiben, trägt das.

Nur sind sie längst nicht mehr die Ausnahme. Die meisten Unternehmen stecken heute in einem Dauerumbau, ob sie ihn so nennen oder nicht. Künstliche Intelligenz verändert Abläufe schneller, als Prozesse nachkommen. Fach- und Arbeitskräfte fehlen an allen Ecken. Kundenerwartungen und gesellschaftliche Ansprüche verschieben sich laufend. Die Ausnahme von früher ist zum Grundrauschen geworden, und damit wird aus dem Nadelöhr an der Spitze eine dauerhafte Schwachstelle, gerade weil kaum jemand sie als solche wahrnimmt.

Warum der Reflex teuer wird

Ronald Heifetz hat an der Harvard Kennedy School über Jahrzehnte untersucht, warum Führung in Veränderung so oft scheitert. Sein Kernbegriff trennt zwei Arten von Herausforderungen.

Technische Probleme haben eine bekannte Lösung: Jemand mit Erfahrung greift ein, und die Sache ist erledigt. Adaptive Herausforderungen haben keine fertige Lösung. Sie verlangen, dass Menschen neue Fähigkeiten lernen, Gewohnheiten aufgeben, manchmal liebgewonnene Überzeugungen loslassen.

Der permanente Umbau, in dem die meisten Organisationen heute stecken, besteht fast vollständig aus solchen adaptiven Herausforderungen. Wer sie mit den Mitteln des technischen Problems angeht, mit schnellen Ansagen und eigenem Eingreifen, behandelt einen Dauerzustand wie einen einmaligen Notfall.

Der teure Fehler liegt darin, adaptive Herausforderungen wie technische zu behandeln. Wenn die Führungskraft jede Eskalation selbst löst, nimmt sie der Organisation die Arbeit ab, an der diese eigentlich wachsen müsste. Ronald Heifetz nennt die Gegenbewegung „giving the work back“: die Arbeit dorthin zurückgeben, wo sie hingehört, und die Fähigkeit vieler erhöhen, statt die Verfügbarkeit einer Person.

Er verwendet dafür ein Bild, das hängen bleibt. Eine Führungskraft, die nur auf der Tanzfläche steht, sieht die Schritte um sich herum, aber nicht das Muster. Erst der Blick vom Balkon zeigt, wie sich das ganze System bewegt. Wer ständig selbst eingreift, steht dauerhaft auf der Tanzfläche.

Die ruhige Präsenz, die das System braucht

Edwin Friedman hat in seinem Werk A Failure of Nerve eine verwandte Beobachtung zugespitzt. Wenn der Druck steigt, kippt eine Organisation leicht in das, was er emotionale Regression nennt: Angst greift um sich, alle schauen auf die Spitze, der Ruf nach der schnellen Lösung wird laut. In solchen Momenten hilft eine ruhige, klar positionierte Präsenz mehr als die nächste kluge Idee. Eine Führungskraft, die nicht in den allgemeinen Alarm einstimmt, senkt die Temperatur im Raum, oft schon bevor überhaupt entschieden wird.

Friedman nennt das selbst-differenzierte Führung: die Fähigkeit, im aufgeladenen System einen eigenen Standpunkt zu halten und sich von der Aufregung nicht mitreißen zu lassen. Eine solche Führungskraft muss nicht überall sein. Ihre Wirkung liegt in der Haltung, nicht in der Zahl der Eingriffe.

Von der Person zur Struktur

So unterschiedlich Heifetz und Friedman ansetzen, sie weisen in dieselbe Richtung. Führung in der Transformation heißt weniger, Probleme schnell zu lösen, und mehr, das System handlungsfähig zu machen. Das ist Systemarbeit: Strukturen bauen, in denen viele Verantwortung tragen können, Entscheidungswege klären, Wissen aus einzelnen Köpfen in die Organisation bringen.

Konkret verschiebt sich die Frage der Führungskraft. Aus „Wie löse ich dieses Problem?“ wird „Wer sollte dieses Problem lösen können, und was fehlt ihm oder ihr dazu?“ Das ist im Einzelfall langsamer und über die Zeit tragfähiger. Wer die Arbeit zurückgibt, erzeugt kurzfristig mehr Reibung und baut zugleich eine Organisation, die den nächsten Sturm auch ohne ihn übersteht.

Eine Führung, ohne die nichts läuft, hat ihre wichtigste Aufgabe noch vor sich.

Warum das die Organisation widerstandsfähig macht

Eine Organisation, in der Führung auf mehreren Schultern liegt, übersteht den Ausfall einer Person. Sie lernt bei jedem Übergang dazu, wo die nächste Abhängigkeit sitzt. Eine Organisation, die auf diese Weise durch Führungswechsel stärker wird, statt an ihnen zu zerbrechen, arbeitet nach dem Prinzip der Antifragilität, angewandt auf Führung.

Das hat wenig mit Charakter oder Charisma zu tun und viel mit Struktur. Verteilte Führung wächst dort, wo eine Führungskraft ihr Engagement in den Aufbau von Fähigkeit lenkt statt in den täglichen Eingriff. Sie bleibt genauso engagiert, nur an einer anderen Stelle wirksam.

Die Führungsfrage

Ob Sie gerade eher Feuer löschen oder Struktur bauen, lässt sich am ehesten am eigenen Kalender ablesen. Wenn er sich Woche für Woche mit Eskalationen füllt, während die Klärung von Rollen, Entscheidungsrechten und Nachfolge immer wieder nach hinten rutscht, ist die Balance längst gekippt. Beides gehört zur Führung, doch unter dem Dauerdruck der vergangenen Jahre neigen die meisten dazu, fast nur noch zu löschen und kaum noch zu bauen.

Der Reflex, jede Krise selbst zu lösen, ist verständlich und in der Sache oft richtig. Zum Problem wird er, wenn er die einzige Antwort bleibt. Eine Organisation, die eine Transformation tragen soll, braucht Führung, die sich mit der Zeit ein Stück überflüssig macht und darauf stolz ist.

Quellen

Ronald Heifetz, Marty Linsky: The Practice of Adaptive Leadership (2009); Ronald Heifetz, Donald Laurie: The Work of Leadership, Harvard Business Review (1997/2001). Adaptive und technische Herausforderungen, Balkon-Perspektive, „giving the work back“.
Edwin Friedman: A Failure of Nerve. Leadership in the Age of the Quick Fix (2007). Selbst-differenzierte Führung und nicht-ängstliche Präsenz.
MIT Sloan: Forschung zu verteilter Führung. Verteilte Führung senkt die Abhängigkeit von Einzelpersonen und stärkt die Widerstandsfähigkeit in Übergängen.

Wo steht Ihre Führung gerade zwischen Feuerlöschen und Strukturarbeit? Wenn Sie diese Frage beschäftigt, tauschen wir uns gern darüber aus, wie sich in der Transformation Verantwortung tragfähig verteilen lässt.

36consulting – Bruchlinien, Ausgabe August 2026