Redundanz ist Resilienzkapital – ab wann Effizienzoptimierung gefährlich wird

Andreas Hieger
2. Juli
5 Min. Lesezeit

Stellen Sie sich die nächste Budgetrunde vor. Auf dem Tisch liegt ein Vorschlag, der sich gut liest: das Zweitlager auflösen, den teureren Ersatzlieferanten streichen, eine halbe Stelle in der Disposition einsparen. Jede Position ist sauber begründet, jede senkt Kosten. Und niemand im Raum kann seriös behaupten, dass ausgerechnet dieser Puffer im nächsten Jahr gebraucht wird.

Ab einem bestimmten Punkt kippt betriebswirtschaftliche Vernunft ins Gegenteil. Was auf dem Papier nach Verschwendung aussieht, hält eine Organisation im Ernstfall oft als einzige Reserve handlungsfähig. Solche Reserven sind Resilienzkapital. Sie kosten im Normalbetrieb und zahlen sich im Schock aus. Wie eine Organisation dieses Kapital verliert, zeigt sich am besten im Zeitraffer.

Zehn Jahre, zehn vernünftige Entscheidungen

Nehmen wir ein Unternehmen, das vor zehn Jahren solide aufgestellt war. Zwei Lieferanten für die wichtigste Baugruppe, ein gut gefülltes Lager, erfahrene Leute in der Disposition, etwas Luft im Kalender. Dieser Spielraum hat Geld gekostet, und das Unternehmen hat ihn sich, bewusst oder unbewusst, geleistet.

Dann hat das erste Effizienzprogramm begonnen. Der zweite Lieferant war teurer, also ist das Volumen beim günstigeren gelandet. Ein vernünftiger Schritt, sauber gerechnet. Im Jahr darauf hat das Lager Federn gelassen, weil Kapital in Regalen unproduktiv liegt. Wieder richtig. Dann kam die Disposition an die Reihe, dann der Wartungspuffer, dann die letzte Reserve im Projektkalender.

Kein einzelner dieser Schritte war ein Fehler. Jeder für sich hat die Kennzahlen verbessert. Das Tückische liegt in der Summe. Nach zehn Jahren steht ein Unternehmen da, das in jeder Einzelentscheidung klug gehandelt hat und als Ganzes kaum noch Spielraum besitzt. Keine große Fehlentscheidung hat diesen Spielraum gekostet. Er ist in vielen kleinen verschwunden, von denen jede für sich unangreifbar war.

Warum das System dabei enger wird

Der Soziologe Charles Perrow hat in seiner Untersuchung technischer Großunfälle einen Begriff geprägt, der diesen Zustand beschreibt: enge Kopplung. In eng gekoppelten Systemen fehlt der Puffer zwischen den Teilen. Was an einer Stelle passiert, wirkt sofort und ungebremst auf alle anderen. Ein Ausfall pflanzt sich fort, weil nichts ihn abfängt.

Lose gekoppelte Systeme haben diesen Polster. Sie können einen Schlag aufnehmen, ohne dass gleich das Ganze wankt. Diesen Polster baut jedes Effizienzprogramm Schritt für Schritt ab. Optimierung koppelt die Teile enger aneinander und macht das System im Normalbetrieb schneller und billiger. Zugleich wird es verwundbarer, sobald etwas Unerwartetes eintritt. In einem eng gekoppelten System, so Perrow, ist der schwere Ausfall über die Zeit kaum zu vermeiden.

Die Managementforschung hat für den fehlenden Polster einen eigenen Begriff. L. J. Bourgeois hat ihn organisationalen Slack genannt: jenes Kissen an tatsächlichen oder möglichen Ressourcen, das eine Organisation braucht, um sich an Druck von innen und außen anzupassen. Slack sieht im Quartalsbericht nach Ineffizienz aus. In der Krise ist er die Bewegungsfreiheit, die über Handeln oder Stillstand entscheidet.

Was die Natur anders macht

Die Natur baut ihre Systeme nach dem umgekehrten Prinzip. Stabile Ökosysteme setzen auf Vielfalt und Optionen statt auf ein einziges Optimum. Über das Überleben entscheidet dort die Fähigkeit, unerwartete Störungen abzufedern.

Diese Überversicherung zieht sich durch alle Ebenen des Lebendigen. Im einzelnen Körper: zwei Nieren, zwei Lungenflügel, überschüssige neuronale Kapazität, ein Kreislauf mit Umgehungsgefäßen. Über die Art hinweg bilden Pflanzen ein Vielfaches der Samen, die zum Fortbestand nötig wären. Und im ganzen Ökosystem übernehmen mehrere Arten dieselbe Aufgabe. Fällt eine Bestäuberart aus, tragen Bienen, Schwebfliegen und Schmetterlinge die Bestäubung weiter. Kein Ingenieur würde ein System so bauen, wenn Effizienz das einzige Ziel wäre. Die Evolution hat es so gebaut, weil sie über Jahrmillionen für den Ausnahmefall gerüstet sein musste.

Die Rechnung, die niemand aufmacht

Die Vorstellung, Resilienz sei nur zum Preis der Effizienz zu haben, hält der Empirie nicht stand. Das McKinsey Global Institute hat 2020 durchgerechnet, was Störungen tatsächlich kosten. Produzierende Unternehmen müssen im Durchschnitt alle 3,7 Jahre mit einer Betriebsunterbrechung von einem Monat oder länger rechnen. Ein einzelner längerer Produktionsschock kostet 30 bis 50 Prozent eines Jahres-EBITDA. Über ein Jahrzehnt summieren sich die erwartbaren Verluste auf rund 45 Prozent eines Jahresgewinns.

Wie schnell aus einem kleinen Auslöser ein großer Schaden wird, hat der CrowdStrike-Ausfall vom Juli 2024 gezeigt. Ein fehlerhaftes Update des Sicherheitsanbieters CrowdStrike legte rund 8,5 Millionen Windows-Rechner lahm. Allein die Fortune-500-Unternehmen kostete das nach Schätzung des Analysehauses Parametrix etwa 5,4 Milliarden US-Dollar. Das ifo Institut hat 2026 gemessen, was fehlendes Material anrichtet: Die Industrieproduktion sinkt kurzfristig um 2,4 Prozent und liegt selbst zwei Jahre später noch unter dem Niveau ohne Störung.

Diese Zahlen verändern den Blick auf jede Sparentscheidung. Ein gestrichener Puffer spart einen kleinen, sicheren Betrag und erhöht zugleich das Risiko eines großen, seltenen Verlusts. Wer nur die erste Seite dieser Rechnung sieht, optimiert sich langsam in die Fragilität.

Vom Puffer zum Kapital

Robustheit ist erst die halbe Miete. Sie sorgt dafür, dass das System den Schock übersteht. Weiter gehen Organisationen, die aus Störungen lernen und sich nicht mit dem bloßen Vermeiden von Fehlern begnügen. Die Zuverlässigkeitsforschung nennt das die Selbstverpflichtung zur Resilienz.

Diese Fähigkeit hat einen doppelten Wert. Defensiv schützt sie wie eine Versicherung. Offensiv zahlt sie sich aus, sobald der Wettbewerb strauchelt. Wer als Einziger lieferfähig bleibt, während andere stillstehen, gewinnt Marktanteile. So wird aus scheinbar totem Kapital eine Option, die sich im richtigen Moment einlösen lässt. Eine Organisation, die durch solche Störungen stärker wird, statt an ihnen zu zerbrechen, ist antifragil.

Was im Normalbetrieb wie Verschwendung aussieht, ist im Ernstfall die Überlebensreserve.

Wo die Reserve hingehört

Die Frage ist also nicht, ob eine Organisation sich Redundanz leisten kann. Auf manche Reserven kann sie kaum verzichten. Die bessere Frage lautet: Welche Abhängigkeiten sind so kritisch, dass ihr Ausfall die Organisation existenziell trifft? Und wie viel Reserve muss genau dort liegen?

Redundanz mit der Gießkanne wäre tatsächlich Verschwendung. Reserve gehört an die wenigen Stellen, an denen ein Ausfall den größten Schaden anrichtet. Eine widerstandsfähige Organisation kennt ihre drei, vier kritischen Abhängigkeiten und hält für jede eine zweite Option bereit. Für den Rest darf sie schlank sein.

Ob eine Organisation einen Schock übersteht oder daran zerbricht, entscheidet sich lange vor dem Schock. Es entscheidet sich in jener Budgetrunde, in der jemand vorschlägt, den letzten Puffer zu streichen.

Quellen

Charles Perrow: Normal Accidents. Living with High-Risk Technologies (1984). Enge und lose Kopplung als Erklärung für Systemausfälle.
L. J. Bourgeois: On the Measurement of Organizational Slack, Academy of Management Review (1981). Organisationaler Slack als Anpassungspuffer.
C. S. Holling: Resilience and Stability of Ecological Systems, Annual Review of Ecology and Systematics (1973). Vielfalt und Optionen als Basis von Resilienz.
Karl Weick, Kathleen Sutcliffe: Managing the Unexpected (2007). Selbstverpflichtung zur Resilienz in besonders zuverlässigen Organisationen.
McKinsey Global Institute: Risk, resilience, and rebalancing in global value chains (2020). Störungsfrequenz und EBITDA-Wirkung.
ifo Institut, Schnelldienst 5/2026 (Friederike Fourné, Lara Zarges): Materialengpässe und makroökonomische Schocks.
Parametrix / Bloomberg (2024): Schadensschätzung zum weltweiten CrowdStrike-Ausfall vom Juli 2024.

Wo zieht Ihre Organisation die Grenze zwischen gesunder Effizienz und riskanter Ausdünnung? Wenn Sie diese Frage gerade beschäftigt, tauschen wir uns gern darüber aus, wo Reserve zur Stärke wird und wo sie tatsächlich Ballast ist.

36consulting – Pulsschlag, Ausgabe Juli 2026