Wie viele parallele Optionen hat Ihr Unternehmen wirklich?

36consulting
vor 1 Tag
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Es gibt eine Frage, die in Leitungsrunden zuverlässig für ein kurzes Zögern sorgt:

„Wie viele parallele Optionen hat Ihr Unternehmen für seine drei wichtigsten strategischen Abhängigkeiten?“

Unbequem wird oft schon der erste Teil. In der Praxis erlebe ich häufig, dass ein Leitungsteam nicht einmal die drei wichtigsten Abhängigkeiten spontan gleich benennt. Drei Personen, drei Antworten. Und solange unklar ist, wovon ein Unternehmen wirklich abhängt, lässt sich auch nicht sagen, wie gut es abgesichert ist.

Die folgende Selbstdiagnose arbeitet mit drei Stufen. Nutzen Sie sie als Spiegel für die eigene Lage. Woran erkennen Sie Ihre Organisation wieder?

Warum die Frage gerade jetzt zählt

Die Versorgungslage hat sich zuletzt spürbar angespannt. Das ifo Institut hat Ende April 2026 gemeldet, dass wieder deutlich mehr Industrieunternehmen von Materialengpässen berichten; als Ursachen nennt das Institut geopolitische Spannungen und Einschränkungen im Schiffsverkehr. In einem solchen Umfeld entscheidet sich Handlungsfähigkeit lange vor dem Tag des Ausfalls. Ein Ersatzlieferant qualifiziert sich nicht über Nacht, eine zweite Transportroute entsteht nicht in einer Woche, und eine Vertretung arbeitet sich nicht in drei Tagen ein. Wer erst zu suchen beginnt, wenn die Hauptquelle wegbricht, hat den Vorlauf schon verloren.

Was eine parallele Option ausmacht

Eine parallele Option ist mehr als ein Eintrag in einer Lieferantenliste. Drei Eigenschaften entscheiden. Sie ist qualifiziert, also technisch und vertraglich einsatzfähig. Sie läuft im Normalbetrieb mit, über ein Grundvolumen, eine geübte Routine oder einen regelmäßigen Test. Und es ist geklärt, ab welchem Signal auf sie umgeschaltet wird.

Fehlt eine davon, existiert die Option nur auf dem Papier. Papieroptionen sind heikler als gar keine, weil sie in falscher Sicherheit wiegen. Auf dem Organigramm ist alles abgedeckt, im Ernstfall trägt es nicht.

Grün: die Reserven sind real

Die kritischen Abhängigkeiten sind dokumentiert, und das Leitungsteam nennt sie ohne Vorbereitung. Für jede gibt es eine zweite Option, die mitläuft und getestet ist: ein Zweitlieferant mit laufendem Grundvolumen, eine gelebte Vertretung, ein geprobter Ausweichprozess. Puffer stehen als bewusste Position in der Planung und werden nicht jedes Jahr neu infrage gestellt.

Dieser Zustand ist selten. Und wo ich ihn sehe, ist er meist teuer erkauft, oft nach einem Ausfall, den die Organisation nicht vergessen hat.

Gelb: es sieht besser aus, als es ist

Diese Stufe ist die häufigste und zugleich die am schwersten zu erkennende. Auf dem Papier ist vorgesorgt, in der Substanz nicht.

Der Zweitlieferant steht im System, aber die letzte Bestellung bei ihm liegt Jahre zurück. Ob seine Maschinen die Teile heute noch in der geforderten Qualität fertigen, hat niemand geprüft. Jede Schlüsselperson hat laut Organigramm eine Vertretung. Fragen Sie nach, stellt sich heraus, dass diese Vertretung noch nie eingesprungen ist, weil das entscheidende Wissen im Kopf einer Person steckt und nirgends dokumentiert ist. Der Sicherheitsbestand wiederum wurde im letzten Effizienzprogramm halbiert. Was ein zweiwöchiger Lieferausfall dann kostet, hat bei dieser Entscheidung niemand durchgerechnet.

Das Tückische an Gelb ist die Ruhe. Die Organisation läuft rund, solange nichts passiert, und das fühlt sich an wie Stabilität. Beweisen wird sich das aber erst beim nächsten Ausfall.

Rot: die Abhängigkeit liegt offen

Kritische Teile, Systeme oder Leistungen kommen aus einer einzigen Quelle, und niemand hat je eine Alternative qualifiziert. Der Urlaub einer einzelnen Person verzögert Entscheidungen oder legt ganze Abläufe still. Auf die Frage nach den drei wichtigsten Abhängigkeiten kommen drei verschiedene Antworten, manchmal auch keine.

Darüber liegt eine kulturelle Schicht, die den Zustand festhält. Reserven gelten als Zeichen schlechter Führung, und wer Puffer budgetiert, muss sich rechtfertigen. Der letzte Ausfall wurde im Krisenmodus überstanden und danach abgehakt, ohne dass jemand die Struktur dahinter angefasst hätte. Beim nächsten Mal beginnt dasselbe von vorn.

Ein konkreter nächster Schritt

Sie müssen nicht die ganze Organisation auf einmal absichern. Für den Anfang genügt eine einzige Übung.

Nehmen Sie die kritischste Abhängigkeit, die eine, deren Ausfall Sie am härtesten träfe. Benennen Sie eine zweite Option dafür, auch wenn sie teurer ist. Noch nichts umsetzen, nur benennen: Was wäre die Parallelroute? Was würde sie kosten? Ab welchem Signal würden Sie sie ziehen?

Meist verändert schon diese Übung den Ton der Diskussion. Aus „das können wir uns nicht leisten“ wird eine Versicherungsrechnung, über die sich sachlich streiten lässt. Und manchmal steht am Ende die unbequeme Feststellung, dass die Organisation keine Antwort hat, weil diese Frage bisher nie gestellt wurde.

Ob Ihr Unternehmen eine Störung übersteht, zeigt sich erst, wenn eine eintritt. Ob es darauf vorbereitet ist, könnten Sie schon in der nächsten Leitungsrunde herausfinden. Es kommt nur darauf an, dass jemand die Frage stellt.

Quellen

ifo Institut, Pressemitteilung vom 30.04.2026: Materialknappheit in der Industrie steigt sprunghaft an. 13,8 Prozent der Industrieunternehmen melden Engpässe (Januar: 5,8 Prozent); als Ursachen nennt das ifo geopolitische Spannungen und Einschränkungen im Schiffsverkehr.
Die Grün/Gelb/Rot-Systematik und der Selbsttest beruhen auf der Beratungspraxis von 36consulting.

Wenn Sie mögen, stellen Sie die Frage in Ihrer nächsten Leitungsrunde und achten Sie darauf, wie einig sich das Team bei den drei wichtigsten Abhängigkeiten ist. Über das, was dabei zutage tritt, tauschen wir uns gern mit Ihnen aus.

36consulting – Pulsschlag, Ausgabe Juli 2026