Mehr Freiheit, weniger Entscheidungen

Die Führungskraft hat Verantwortung übergeben. Das Team hat sie nicht angenommen. Dabei sind beide überzeugt, das Richtige getan zu haben. Und irgendwie liegen beide auch richtig.

In Selbstorganisationsprojekten aller Branchen und Unternehmensgrößen zeigt sich dieses Muster immer wieder. Teams mit maximaler Autonomie beginnen irgendwann, Entscheidungen aufzuschieben, nach oben zu delegieren oder im Konsens zu zerdenken. So läuft die Freiheit ins Leere, die das Team haben wollte und will. Allerdings hat niemand definiert, wo sie gilt.

Das Missverständnis im New-Work-Diskurs

Der New-Work-Diskurs folgt einer eingängigen Logik: Mehr Vertrauen führt zu mehr Autonomie, mehr Autonomie zu mehr Engagement und mehr Engagement zu besseren Ergebnissen. Die Formel stimmt grundsätzlich. Folgende Erfolgsbedingung übersehen viele Führungskräfte jedoch: Autonomie braucht eine Entscheidungsstruktur. Diese bestimmt die klare Verteilung, wer was ohne Rückfrage entscheiden darf. In der Praxis übergeben Führungskräfte Verantwortung ohne den Rahmen, der sie trägt. Somit fehlen klare Entscheidungskorridore fast überall. Und das führt zu Orientierungslosigkeit im Team.

Wie erkennen Sie das Fehlen von Leitplanken?

Der Entscheidungsstau nach oben

Im Posteingang einer Geschäftsführerin liegen drei Anfragen, die alle mit „kurze Frage" beginnen. Jede davon ist für kurz ziemlich lange, und keine hätte woanders hingehört.

Dennoch landet alles bei der Chefin, obwohl diese die Entscheidung bewusst und gerne abgegeben hat. Weshalb kommt es also dazu? Weil niemand weiß, was er oder sie selbst entscheiden darf. Das führt bei der Führungskraft zum Gefühl, nichts delegiert zu haben, beim Team dazu, nichts entscheiden zu dürfen. Je mehr Vertrauen die Führungskraft betont, desto vorsichtiger handeln die Teams. Vertrauen ohne Struktur erhöht das Risiko, das Falsche zu tun anstelle von wachsender Handlungssicherheit.

Die redundante Abstimmungsschleife

Eine Besprechung dauert 40 Minuten. Vier Personen haben sich beteiligt. Und eine Entscheidung, die in zwei Minuten fallen könnte, ist nachwievor offen. Alle wissen es, nur niemand sagt es.

Sie erkennen dieses Muster auch an folgenden Beobachtungen: Jede Entscheidung wird mehrfach besprochen, weil Kompetenzgrenzen unklar sind. Teams holen Absicherung, wo keine nötig wäre. Meetings verlängern sich. Entscheidungen verschwimmen im Konsens. Am Ende hat niemand entschieden, vielmehr haben alle zugestimmt.

Dem zugrunde liegt Folgendes: Wer nicht weiß, wo seine oder ihre Entscheidungsverantwortung endet, schützt sich durch Abstimmung. Das Ergebnis: Bei Freiheit auf dem Papier dominiert praktisch Rückfragekultur.

Die vermiedene Entscheidung

Aus Angst vor dem Übertreten unsichtbarer Grenzen schieben Teams Entscheidungen auf, die sie autonom treffen könnten. Die Grenzen sind wirklich also unsichtbar. Was in diesem Fall aussieht wie Zögern, ist Vorsicht.

Erweiterte Handlungsfähigkeit gibt es nur mit definierten Leitplanken. Freiheit ohne Rahmen erzeugt Lähmung.

Was haben diese Beobachtungen gemeinsam?

Alle drei entstehen aus derselben Lücke: Die Führungskraft hat Verantwortung ohne Orientierung übergeben. Das Team weiß damit, dass es entscheiden soll. Was das Team nicht weiß ist, was es entscheiden darf. Zeit füllt diese Lücke nicht. Sie lässt sich vielmehr wachsen. Leitplanken schließen sie.

Wie können Sie Leitplanken einordnen?

Eine Leitplanke lädt ein, sie sperrt nicht aus. Sie sagt Teams, was sie dürfen und kommt aus ohne Rückfragen und Freigaben. So verhindert sie auch das Gefühl, eine Grenze zu überschreiten, die niemand gezeichnet hat. Wenn also klassische Kontrolle damit arbeitet, was verboten ist, definieren Leitplanken, was erlaubt ist.

Was leisten Leitplanken?

• Greifbare Entscheidungsverantwortung Leitplanken machen Entscheidungsverantwortung greifbar. Dadurch entsteht ein konkretes Feld, das Handeln ermöglicht.

• Reduzierter Abstimmungsaufwand Leitplanken reduzieren Abstimmungsaufwand, weil klar ist, wer was ohne Rückfrage entscheiden darf.

• Neue Handlungssicherheit Leitplanken schaffen Handlungssicherheit durch Klarheit über Zuständigkeit, Grenzen und Erwartungen.

Was leisten Leitplanken nicht?

• Konflikte lösen Leitplanken lösen keine Konflikte über Werte oder Prioritäten. Diese müssen Sie abseits von, oder besser noch vor der Einführung von Leitplanken klären.

• Führung ersetzen Leitplanken verändern die Form von Führung. Sie ersetzen aber keine aktive Führung, die etwa Ziele definiert, Rückmeldungen gibt.

• Unterlaufen vermeiden

Unterläuft eine Führungskraft gegebene Leitplanken, scheitern diese.

Holacracy und Semco: Zwei Antworten auf dasselbe Problem

Holacracy ist das bekannteste Selbstorganisations-Framework der letzten Jahre. Es ist auch eines der am häufigsten missverstandenen. Viele Organisationen haben es eingeführt und dabei Rollenklarheit für ausreichend gehalten: Wenn jede Rolle definiert ist, ist auch klar, wer was entscheidet. Das greift aber zu kurz.

Wo liegt also der Unterschied? Rollenklarheit beschreibt, wer für welchen Bereich zuständig ist. Entscheidungskorridore hingegen beschreiben, welche Entscheidungen innerhalb dieses Bereichs ohne Rückfrage fallen dürfen. Das sind zwei verschiedene Dinge. Viele Organisationen haben Holacracy eingeführt, aber nur in Teilen, d.h. Rollenstrukturen werden übernommen, Governance-Prozesse nicht konsequent betrieben. Das führt zum selben Ergebnis: Die Rollen sind klar, Entscheidungsspielräume werden nicht gelebt. Damit bleibt die informelle Rückfrage-Kultur.

Ricardo Semler ist mit Semco erfolgreich einen anderen Weg gegangen: radikale Autonomie ohne formale Korridore [1]. Aber Semco ist auch ein Sonderfall. Was dort trägt, ist kein Framework, sondern jahrzehntelange Kulturarbeit, die den formalen Rahmen ersetzt. Für Organisationen, die diesen Weg nicht hinter sich haben, bleibt die Frage offen: Worauf stützt sich Handlungsfähigkeit, wenn der kulturelle Rahmen noch nicht trägt? Leitplanken sind die Antwort.

Unabhängig davon, wie vertrauenswürdig die beteiligten Menschen sind, ist Vertrauen ohne Orientierung keine Entscheidungsbasis.

Leitplanken und Antifragilität

Antifragile Organisationen werden durch Störungen stärker [2]. Das funktioniert nur, wenn die Menschen in diesen Organisationen auf Störungen reagieren können, ohne auf Freigabe zu warten oder in Abstimmungsschleifen zu versinken.

Genau hier schließt sich der Kreis zu den Beobachtungen von vorhin: - Teams im Entscheidungsstau fragen zurück, statt zu handeln. - Teams in Abstimmungsschleifen warten, statt zu entscheiden. - Teams, die Entscheidungen vermeiden, geben Störungen weiter, statt sie zu absorbieren.

In allen drei Fällen ist die Störung dieselbe. Es unterscheidet sich nur die Struktur dahinter. Leitplanken sind der Mechanismus, der Autonomie in antifragile Handlungsfähigkeit übersetzt.

Was erleben Sie in Ihrer Organisation, und welche Muster erkennen Sie?

Quellenverzeichnis

[1] Semler, R. (1993). Maverick. The Success Story Behind the World's Most Unusual Workplace. Warner Books.

[2] Taleb, N. N. (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder. Random House.