Volle Autonomie, keine Entscheidungen

Zwölf Personen mit voller Autonomie und keinem Chef mehr. Nach sechs Monaten ist die Frustration auf beiden Seiten greifbar.

Die Vorgeschichte dazu ist rasch erzählt:

Ein mittelständisches IT-Dienstleistungsunternehmen mit rund 300 Mitarbeiter:innen beschließt, Selbstorganisation ernst zu nehmen. Ein Team aus Projektkoordination, Kundenbetreuung und interner Steuerung soll ohne klassische Führungskraft arbeiten. Mit der kompletten Verantwortung beim Team und allen Entscheidungen im Konsens. Die Führungsebene ist stolz auf den Schritt, das Team motiviert.

Nach und nach zeigt sich das Paradoxon: Das Team hat maximale Freiheit bekommen und immer weniger Entscheidungen getroffen.

Wie ist es zum Entscheidungsstillstand gekommen?

Nach außen funktioniert das Team gut: die Kundenprojekte laufen und die Zahlen stimmen. Intern aber hat sich etwas Merkwürdiges entwickelt: Das Team entscheidet immer weniger selbst. Die Ursache dafür ist, dass niemand weiß, was er oder sie entscheiden darf. Also diskutiert das Team kleine operative Fragen endlos. Egal, ob Terminverschiebungen, Ressourcenverteilung oder Budgetentscheidungen im Rahmen der erlaubten Grenze. Manche Entscheidungen landen im Plenum, wo niemand entscheiden möchte. Andere wandern still zurück zur Geschäftsführung.

Drei Ausprägungen charakterisieren die Situation

Entscheidungen, die niemand treffen will. In diesen Fällen ist unklar, ob die Kompetenz beim Team liegt oder bei der nächsten Führungskraft. Wer also zu viel entscheidet, macht sich vielleicht angreifbar. Folglich entscheidet niemand.

Entscheidungen, die alle treffen wollen. Nur Leitplanken sorgen dafür, dass sich eine konkrete Person, Stelle oder Rolle zuständig fühlt. Andernfalls wird jede Entscheidung zur geteilten Verantwortung. Damit ist Konsens eine Absicherungsstrategie statt der Weg zum Ziel.

Entscheidungen, die still eskalieren. Das Team fragt die Geschäftsführung regelmäßig informell und „nur kurz" – was tatsächlich eine Entscheidung ist, die es selbst treffen soll. Die Führungsebene antwortet und wundert sich stets: „War das nicht delegiert?"

Fehlende Architektur als Diagnose

Die erste Reaktion der Führungsebene ist naheliegend: Das Team braucht mehr Vertrauen, mehr Rückendeckung und Bestärkung darin, dass die Entscheidungen beim ihm liegen. Dieser Ansatz ist gut gemeint und dennoch falsch. Die Führungskraft hat dem Team bereits genug Vertrauen entgegengebracht. Gefehlt hat die Struktur. Für das Team war unklar, was es entscheiden darf.

Eine Intervention in drei Schritten

Bei fehlendem Rahmen, Grenzen und Orientierung ändert auch mehr Ermutigung nichts. Um dieses Dilemma aufzulösen, hilft eine Intervention. Aus genanntem Grund setzt die Intervention statt bei der Kultur, bei der Struktur an.

Schritt 1: Entscheidungslandkarte

In einem halbtägigen Workshop kartiert das Team alle Entscheidungen der letzten drei Monate, und ordnet jede einer von vier Kategorien zu:

• Lokal eigenständig: Das Team entscheidet ohne Rückfrage.

• Abgestimmt: Das Team entscheidet, informiert aber vorab oder koordiniert mit einer anderen Stelle.

• Strategisch: Die Führungsebene entscheidet, der Kontext kommt vom Team.

• Unternehmensweit: Zentrale Entscheidung auf Governance-Ebene.

Das Ergebnis des Workshops ist ernüchternd: Rund 70 % der Entscheidungen, die das Team an die Führungsebene weitergegeben hat, liegen in den Kategorien „lokal eigenständig" oder „abgestimmt". Offensichtlich hat das Team Verantwortung zurückgegeben, die es hätte tragen können und sollen.

Schritt 2: Leitplanken-Workshop

Für die Kategorie „lokal eigenständig" formuliert das Team konkrete Leitplanken als präzise Bedingungen, wie z.B.: „Wir entscheiden Budgetfragen bis 2.000 EUR ohne Rückfrage, solange die Ausgabe im laufenden Projektbudget liegt." „Wir verschieben Deadlines mit Kunden eigenständig, solange die Verschiebung weniger als zwei Wochen beträgt und der Kunde informiert ist."

Jede Leitplanke enthält eine Eskalationslogik: Was außerhalb der Bedingung liegt, geht zurück an die übergeordnete Führungskraft.

Schritt 3: Reflexionsrhythmus

Monatlich findet eine halbstündige Reflexion statt. Dabei erörtert das Team das Funktionieren der Struktur. Leitfragen sind dabei etwa: Welche Entscheidungen haben wir im Team getroffen? Wo haben wir zu lange gewartet? Wo hätten wir fragen sollen? Die Leitplanken sind damit ein lernfähiges System. Was nicht funktioniert, passt das Team an.

Was hat sich verändert?

Binnen drei Monaten kehrt sich das Muster um. Das Team trifft Entscheidungen, die es vorher vermieden hat und bezieht die Geschäftsführung seltener ein. Das hat zwar die Frustrationsquellen nicht aufgelöst. Dafür sind sie durch das neue Vorgehen identifizierbar geworden.

Bei der Evaluierung des Effekts erscheint Effizienzsteigerung naheliegend. Der eigentliche Effekt ist jedoch Klarheit. Das Team weiß, was es entscheiden darf. Und weil es das weiß, trifft es Entscheidungen auch.

Antifragilität bedeutet lernen und nachjustieren

Leitplanken lösen nicht jedes Problem. Konflikte, die der Konsensmodus vergräbt, kommen an die Oberfläche. Wenn plötzlich klar ist, wer was entscheidet, macht das Meinungsverschiedenheiten sichtbar, die vorher im kollektiven Zögern untergehen. Das ist unangenehm und notwendig.

Ebenso sind Leitplanken nicht sofort richtig kalibriert. Der erste Entwurf ist an manchen Stellen zu eng, an anderen zu weit. Teams lernen, sie zu justieren. Das braucht Zeit und die Bereitschaft, Fehler als Systemrückmeldung zu verstehen, nicht als persönliches Versagen.

So geht antifragile Praxis: ein System bauen, das aus seiner eigenen Nutzung lernt.

Welche Erfahrung haben Sie mit Leitplanken gemacht?