Wie viele Ihrer Führungsrollen sind morgen besetzbar?

36consulting
13. Aug.
3 Min. Lesezeit

Es gibt eine Frage, die eine Leitungsrunde still werden lässt:

„Wie viele Ihrer Führungspositionen wären morgen durch jemand anderen besetzbar, ohne dass das System ins Stocken gerät?“

Auf diese Frage folgen meist zwei Reaktionen: entweder eine schnelle, zu optimistische Antwort oder ein Zögern, weil im Raum gerade allen dieselben ein, zwei Namen einfallen, deren Ausfall niemand durchdacht hat. Die zweite Reaktion ist die ehrlichere, denn sie zeigt, dass die Frage einen wunden Punkt trifft.

Warum die Frage gerade jetzt wichtig ist

Führungswechsel gehören zum Dauerbetrieb einer Organisation. Menschen wechseln, gehen in Pension, fallen aus, brennen aus. In der Transformation kommt der zusätzliche Druck dazu, dass genau die Schlüsselpersonen am stärksten belastet sind. Wer erst dann über Nachfolge nachdenkt, wenn eine Rolle vakant wird, hat den Vorlauf schon verloren. Eine Person auf eine Führungsrolle vorzubereiten dauert Monate, nicht Tage.

Was „besetzbar“ wirklich heißt

Ein Name auf einer Nachfolge-Folie ist noch keine Besetzbarkeit. Drei Dinge machen den Unterschied. Die benannte Person kennt die Rolle gut genug, um im Ernstfall zu übernehmen. Das nötige Wissen ist geteilt oder dokumentiert, nicht in einem Kopf eingeschlossen. Und die Person weiß, dass sie vorgesehen ist, und wächst bereits in die Aufgabe hinein.

Fehlt eines davon, ist die Nachfolge eine Behauptung. Solche Behauptungen sind gefährlicher als eine offene Lücke, weil sie ein Gefühl von Sicherheit erzeugen, das im Ernstfall nicht trägt.

Eine Nachfolge, die niemand vorbereitet hat, ist nur ein Name auf einer Folie.

Grün: Führungsredundanz ist real

Auf Grün steht eine Organisation, wenn es für jede kritische Führungsrolle eine benannte Person gibt, die einspringen könnte, und diese Person davon weiß. Entscheidungen, Beziehungen und Wissen sind dann dokumentiert und im Team geteilt, und Übergänge werden geprobt, statt sie im Ernstfall zu improvisieren. Verantwortung liegt in mehreren Bereichen bewusst auf mehreren Schultern. Dieser Zustand ist selten, und wo er anzutreffen ist, ist er meist das Ergebnis einer bewussten Entscheidung nach einem Wechsel, der wehgetan hat.

Gelb: es sieht besser aus, als es ist

Gelb sieht auf den ersten Blick solide aus. Auf dem Papier gibt es Vertretungen, nur ist im Ernstfall noch nie jemand eingesprungen. Kritisches Wissen liegt bei einzelnen Personen und ist nirgends gesichert, einzelne Führungskräfte gelten intern als unersetzlich, und im Team weiß jeder, um wen es geht. Die Nachfolge besteht aus einem Namen auf einer Folie, ohne Vorbereitung dahinter. Solange diese Personen bleiben, läuft die Organisation rund, und diese Ruhe wird leicht mit Stabilität verwechselt.

Ein Satz verrät diese Stufe zuverlässig, er fällt in vielen Leitungsrunden: „Wenn X geht, haben wir ein Problem.“ Alle nicken, und niemand zieht eine Konsequenz daraus. Der Name ist bekannt, die Vorbereitung fehlt, und die stille Übereinkunft, dass eine Person unverzichtbar ist, ist bereits das Warnsignal.

Rot: die Abhängigkeit liegt offen

Rot liegt vor, wenn der Ausfall bestimmter Personen ganze Programme oder Bereiche zum Stillstand bringen würde und im Leitungsteam jedem klar ist, um wen es geht. Für einen unerwarteten Abgang gibt es keinen Plan. Wissen zu teilen gilt als Kontrollverlust, deshalb hält jeder das Seine zusammen, und der letzte Führungswechsel wurde im Krisenmodus überstanden und danach abgehakt, ohne dass jemand die Struktur dahinter angefasst hätte. Beim nächsten Mal beginnt dasselbe von vorn.

Hinter dieser Stufe steckt oft ein hartnäckiges Anreizproblem. Wer sein Wissen teilt, macht sich ein Stück ersetzbar, und in vielen Organisationen fühlt sich das wie ein Risiko an. Solange Unersetzlichkeit mit Aufmerksamkeit, Einfluss und Jobsicherheit belohnt wird, baut kaum jemand freiwillig Redundanz auf. Wer diese Stufe verlassen will, muss deshalb bei den Anreizen ansetzen und Sichtbarkeit und Anerkennung für die schaffen, die ihr Wissen weitergeben und andere aufbauen.

Ein konkreter nächster Schritt

Sie müssen nicht Ihre gesamte Führungsstruktur absichern. Für den Anfang genügt eine einzige Rolle.

Nehmen Sie die Führungsrolle, deren plötzlicher Ausfall Sie am härtesten treffen würde. Benennen Sie eine Person, die im Notfall einspringen könnte, und schreiben Sie in drei Sätzen auf, was diese Person dafür heute noch bräuchte, an Wissen, an Beziehungen, an Erfahrung. Noch nichts umsetzen, nur benennen.

Meist zeigt schon diese Übung, wie tief die Abhängigkeit reicht. Und manchmal steht am Ende die unbequeme Feststellung, dass es diese Person noch gar nicht gibt.

Ob Ihre Organisation einen Führungsausfall trägt, zeigt sich erst, wenn er eintritt. Ob Sie darauf vorbereitet sind, könnten Sie schon in der nächsten Leitungsrunde herausfinden. Es genügt, dass jemand die Frage stellt und die Antwort aushält.

Quellen

DDI, Global Leadership Forecast 2023: Nur 12 % der Organisationen schätzen ihre Führungsreserve für kritische Rollen als stark ein. https://www.ddi.com/glf
Die Grün/Gelb/Rot-Systematik und der Selbsttest beruhen auf der Beratungspraxis von 36consulting.

Machen Sie den Check in Ihrer nächsten Leitungsrunde und achten Sie darauf, wie schnell die Antworten kommen und wie oft dieselben Namen fallen. Über das, was dabei sichtbar wird, tauschen wir uns gern mit Ihnen aus.

36consulting – Bruchlinien, Ausgabe August 2026