Entscheidungsdesign: Wer ist betroffen, und wer entscheidet deshalb?

Die Kernfrage: Wer ist betroffen, und wer entscheidet deshalb?

Es gibt eine einfache Regel für gutes Entscheidungsdesign: Entscheidungen gehören dorthin, wo das Problem liegt. Wer am stärksten von einer Entscheidung betroffen ist, hat in der Regel den besten Kontextzugang und sollte deshalb entscheiden dürfen. Das klingt selbstverständlich. In der Praxis ist es das selten.

Was das Werkzeug leistet

Entscheidungsdesign hat wenig mit Delegation zu tun. Es ist ein Strukturwerkzeug. Es beantwortet sowohl die Frage, wer entscheiden darf als auch wie eine Organisation ihre Entscheidungsstruktur so gestaltet, dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo sie hingehören.

Drei besonders geeignete Situationen für Entscheidungsdesign

Nach Reorganisationen - Wenn die formale Struktur neu ist, die Entscheidungslogik aber noch der alten folgt - In solchen Phasen weiß oft niemand genau, was das Team eigenständig entscheiden darf, und was nicht

Bei Wachstum - Wenn eine Organisation wächst und (bisher) implizite Absprachen nicht mehr funktionieren - Was bisher persönliche Abstimmungen geregelt haben, braucht jetzt eine sichtbare Struktur

Bei anhaltender Entscheidungsüberlastung auf Führungsebene - Führungskräfte sind oft in Entscheidungen involviert, die tiefere Ebenen treffen könnten - Der Grund dafür ist meist fehlende Klarheit darüber, was das Team eigenständig entscheiden darf

Entscheidungsdesign in sechs Schritten

Schritt 1: Bestandsaufnahme Erstellen Sie eine Liste von 20 bis 30 alltäglichen Entscheidungen, die in Ihrer Organisation regelmäßig anfallen. Erheben können Sie diese anhand von Fragen wie den folgenden:

• Wer genehmigt einen Liefervertrag?

• Wer entscheidet über eine Prozessänderung?

• Wer legt fest, wie ein Team priorisiert?

Schritt 2: Betroffenheitsanalyse Für jede Entscheidung auf der Liste fragen Sie:

• Wer ist direkt betroffen?

• Wer trägt die Konsequenzen?

• Wer hat den besten Kontextzugang?

Die Antwort auf diese Fragen zeigt, wer entscheiden sollte – unabhängig davon, wer es heute tut.

Schritt 3: Taxonomie entwickeln Ordnen Sie die Entscheidungen in vier Kategorien ein:

• lokal eigenständig

• abgestimmt

• strategisch

• unternehmensweit.

Eine ehrliche Einordnung ist entscheidend. Achtung: Wenn mehr als 30% in der Kategorie strategisch sind, stimmt Ihre Einordnung nicht. Entweder ist diese falsch, oder die Leitplanken sind zu vage definiert.

Schritt 4: Kompetenzprüfung Für alle Entscheidungen, die Sie verteilen wollen fragen Sie sich bzw. erheben Sie: Haben die entscheidenden Personen das nötige Wissen und die Erfahrung? Wer Verantwortung übergibt, ohne die Kompetenz dafür aufgebaut zu haben, riskiert schlechtere Entscheidungsqualität – und interpretiert das dann als Beweis gegen das Funktionieren von Dezentralisierung.

Schritt 5: Leitplanken definieren Für jede lokal eigenständige und abgestimmte Entscheidung definieren Sie: Was sind die Grenzen, innerhalb derer eigenständig entschieden werden darf? Leitplanken sind nicht Kontrolle. Sie sind die Voraussetzung dafür, dass Autonomie funktioniert.

Schritt 6: Übergabe und Lernen Starten Sie mit einer einzigen Entscheidungskategorie. Nicht mit der einfachsten, aber auch nicht mit der heikelsten. Beobachten Sie vier Wochen. Holen Sie dann Feedback ein und passen die Leitplanken an. Gehen Sie danach zum nächsten Schritt weiter.

Typische Fehler

Formale Delegation ohne echtes Loslassen Das ist die häufigste Fehlerquelle. Führungskräfte übertragen formal, korrigieren aber weiterhin informell, wenn ihnen das Ergebnis nicht gefällt. Damit senden sie das Signal: „Ihr dürft zwar – aber eigentlich nicht." Innerhalb von Wochen werden Teams wieder alles eskalieren, weil sie lernen, dass Eigenverantwortung zu keinen stabilen Konsequenzen führt.

Übertragen von Entscheidungen ohne Informationszugang Wer dezentral entscheiden lässt, muss erst den Zugang zu Informationen verteilen. Weil: Autonomie ohne Wissen erzeugt gutgemeinte und schlecht fundierte anstelle besserer Entscheidungen.

Deuten von Kompetenzlücken als Gegenargument Wenn dezentrale Entscheidungen anfänglich schlechter ausfallen, ist das ein Signal dafür, dass der Kompetenzaufbau zu kurz gekommen ist. Wer das ignoriert oder es als Argument gegen Dezentralisierung sieht, zieht die falschen Schlüsse.

Wann Entscheidungsdesign als Werkzeug ungeeignet ist

Entscheidungsdesign nach dem Betroffenheitsprinzip ist kein Allheilmittel.

Bei Entscheidungen, die primär Konsistenz erfordern Das sind z.B. regulierte Prozesse, Compliance-Fragen und sicherheitsrelevante Systeme. Für diese ist Konsistenz wichtiger als Kontextnähe. Dezentralisierung erzeugt hier gefährliche Abweichungen.

Wenn nötige Information zentral liegt Wenn das Unternehmen über Ressourcen, Risiken oder Strategien entscheiden muss, die nur zentral bekannt sind, bringt Dezentralisierung keine Qualität. Erst Information dezentralisieren, dann entscheiden.

Bei Entscheidungen, die mehrere Bereiche betreffen Wenn eine Änderung mehrere Bereiche gleichzeitig beeinflusst, reicht dezentrales Entscheiden nicht aus. Die Antwort darauf ist kein zentrales Komitee. Ein definiertes Abstimmungsformat ist jedenfalls notwendig.

Ohne gleichzeitigen Kompetenzaufbau Dezentralisierung ohne Qualifizierungsmaßnahmen ist Risikoverstärkung. Also ist die Voraussetzung für die Übertragung von Entscheidungsbefugnis, dass die aufnehmende Ebene diese Entscheidungen gut treffen kann.

Bei ungleichen Zielen Wenn Teams unterschiedliche Erfolgsmaßstäbe haben oder in Zielkonkurrenz stehen, erzeugt eine dezentrale Entscheidungsstruktur lokale Optimierung auf Kosten des Ganzen. Richten Sie zuerst die Ziele aus und verteilen dann die Verantwortung.

Das vollständige Werkzeug

Den vollständigen Prozess für Entscheidungsdesign beschreibt Werkzeug 08 in unserem Buch Strukturen der Freiheit – Werkzeuge für Wandel und Antifragilität, S. 57. Dort finden Sie die Kompetenzprüfung, eine Leitplanken-Vorlage und Kombinationen mit weiteren Entscheidungswerkzeugen.

Quellen

• Andreas Hieger, Karin Ladstätter-Thaa, Barbara Bodor, Christian Nowotny: Strukturen der Freiheit – Werkzeuge für Wandel und Antifragilität (36°), Werkzeug 08, S. 57

• Tobias Kiefer, Robert Gunia: When to Decentralize Decision Making, and When Not To – Harvard Business Review (2017), hbr.org/2017/12/when-to-decentralize-decision-making-and-when-not-to