Der Fragilitäts-Check: Entscheiden Ihre Teams oder warten sie?

Die Frage des Monats:

Wie nahe in der Hierarchie Ihrer Organisation sind die Person, die Entscheidungen trifft und die betroffene Person bzw. Ebene?

Zwei mögliche und übliche Effekte dieser Frage sind: Es fällt Ihnen entweder eine bestimmte Entscheidung ein, die regelmäßig zu weit oben landet. Oder Sie erkennen, dass Sie in vielen Fällen gar nicht wissen, wer die Entscheidung trifft.

Beides ist mehr ein Befund als nur eine Antwort.

Grün – Das System funktioniert

Teams entscheiden in ihrem direkten Verantwortungsbereich eigenständig. Und sie wissen, was das bedeutet: Sie kennen die Grenzen, innerhalb derer das gilt.

Führungskräfte erhalten selten Anfragen für Routineentscheidungen. Ihre Energie fließt in strategische und koordinative Arbeit – also dorthin, wo sie tatsächlich hingehört.

Reaktionszeiten sind differenziert: Routineentscheidungen dauern Stunden bis Tage, strategische Entscheidungen dauern Wochen. Und beide Zeitrahmen werden eingehalten, weil die Struktur das ermöglicht.

Eskalationen von Entscheidungen geschehen mit klarem Grund: Strategierelevanz oder Ressourcen-Abhängigkeiten. Nie ist es Unsicherheit darüber, ob das Team überhaupt entscheiden darf.

Gelb – Erste Warnsignale

Teams fragen häufig nach, ob sie entscheiden dürfen, obwohl die Leitplanken dafür vorhanden sind. Jedoch niemand traut sich, sie anzuwenden.

Führungskräfte berichten, dass sie regelmäßig in Entscheidungen eingebunden sind, die eigentlich das Team treffen sollte. Sie sagen das ohne Vorwurf und meist ohne Idee, wie es anders gehen soll.

Entscheidungen werden formal getroffen und informell revidiert. Das ist das Muster, das den meisten Schaden anrichtet. Es signalisiert, dass formale Verantwortung nicht mit echter Handlungsmacht verbunden ist.

Eskalationen nehmen zu. Ein wachsender Anteil der Entscheidungen landet auf der nächsten Ebene, ungeachtet einer strategischen Bedeutung, vielmehr weil niemand weiß, wo sie hingehören.

Rot – Handlungsbedarf

Teams haben aufgehört, eigenständig zu entscheiden. Sie warten, weil Führungskräfte frühere Eigenentscheidungen nachträglich umgestoßen hat. Das hat zu folgendem Lerneffekt geführt: Besser nichts entscheiden als (vermeintlich) falsch entscheiden.

Führungskräfte sind chronisch mit Detailentscheidungen beschäftigt. Strategische Arbeit bleibt liegen, weil kleine Entscheidungen ihre Zeit auffressen.

Entscheidungszyklen verlängern sich – ohne bessere Entscheidungsqualität, dafür mit zunehmenden Engpässen. Die Organisation wird langsamer, nicht besser.

Wenn Sie fünf Führungskräfte in Ihrer Organisation fragen, wer in ihrem Bereich für welche Entscheidungen verantwortlich ist, und die Antworten weichen voneinander ab, haben sie ein Strukturproblem.

Ihr nächster Schritt

Tun Sie Folgendes, um zu verstehen was geschieht, wenn Verantwortung und Problem an derselben Stelle liegen:

• Wählen Sie eine Entscheidung aus Ihrem Alltag. Eine, die regelmäßig auf Ihrem Tisch landet, obwohl sie eigentlich eine oder zwei Ebenen tiefer getroffen werden könnte.

• Delegieren Sie diese Kategorie für vier Wochen vollständig. Ohne Hintertür, ohne jegliche informelle Kontrolle.

• Und dann beobachten Sie, was passiert.

Sie werden sehen, das ist kein großes Reorganisationsprojekt. Es ist ein Test und eine ehrliche Form der Bestandsaufnahme.

Wer tiefer in die Gestaltung der eigenen Entscheidungsarchitektur einsteigen will – Werkzeug 08 aus unserem Buch Strukturen der Freiheit gibt dafür den strukturierten Rahmen: vom Kompetenz-Check bis zur Leitplanken-Definition.